経営不振に陥った下請け工場をヒバ製の浴室用品の製造で再建
ウッドジョイ

更新日：2009年01月20日

お気に入りに追加

20人いた工場従業員を最小限の５人まで削減

1997年春。福島県いわき市で学校向け木工教材の企画販売会社を経営していた高倉利光社長はがく然とした。商品製造を委託していた長木工芸が経営不振と聞き、同社の工場がある秋田県大館市へ車を飛ばして行って事情を尋ねると、大幅な債務超過に陥り破綻寸前だったからだ。「すでに債務返済の見通しが立たない状態でした」。高倉社長は当時を振り返る。

長木工芸は、高倉社長の会社に全製品を納入する下請け工場として創業した。長木工芸は、高倉社長の会社が企画・販売を手がける商品の大半を製造していた。長木工芸が倒産すれば、高倉社長の会社も致命傷を負う。危機感を抱いた高倉社長は、自身の会社の存亡を賭け、長木工芸を吸収合併する道を選ぶ。本社をいわき市から大館市に移転し、工場の経営再建に乗り出した。1億5000万円に上る負債を背負ってまで、工場の救済を引き受けたのは、安定した商品製造手段を確保するためだ。

商品の企画・販売には自信のある高倉社長も製造業は勝手が異なり、再建は困難を極めた。それでも、高倉社長は長木工芸の決算書を見て、経営悪化の原因をつかんでいた。人件費が膨らんでいることだ。

「なにしろ従業員が多すぎました。木工教材の出荷量は4月の入学時が多く、年間を通じて仕事量に大きな波があるのですが、最繁忙期に合わせた人数を雇っていました。パートやアルバイトも活用せず、閑散期にも人員を調整できずにいたのです」（高倉社長）

20人いた従業員を、工場稼働に最低限必要な５人に減らした。それでも、巨額の負債が重くのしかかる。固定費を削って営業利益はトントンまで引き上げたが、財務活動も含めた経常利益は確保できない。どう頑張っても不渡り手形を出して銀行取引停止という事態を避けられそうにない。

「もう無理だと思いました。私１人なら元の企画・販売の業態でなんとかやっていけるので、工場経営はやめようかと決断する寸前でしたね」（同）

上／風呂桶、すのこ、いす、桶……。青森ヒバで製造した浴室用品一式。右／学習教材を作っていた機械があるから、比較的スムーズに量産体制を確立できた。左／5軸加工機が、職人が加工するように複雑な曲面を器用に削り出していく。